“生態(tài)圈”的概念來源于生物學(xué)，但對擅長打破邊界的國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，“互聯(lián)網(wǎng)+生態(tài)圈”絕對不是一個舶來品，而完完全全是Made in China（中國制造）。

從打造流量入口到生態(tài)圈

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)引入“生態(tài)”的第一人已無跡可尋，但把“生態(tài)圈”作為“內(nèi)功”開宗立派并成為一時現(xiàn)象的當(dāng)屬處于風(fēng)口浪尖的樂視創(chuàng)始人賈躍亭。從2012年919顛覆日演講高調(diào)進入互聯(lián)網(wǎng)電視市場以來，樂視的“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的生態(tài)營銷概念伴隨著視頻網(wǎng)站、電視、汽車、金融、企業(yè)云等樂視生態(tài)布局似乎成為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的新標(biāo)桿——產(chǎn)品不必極致，但故事一定要圓滿。

但2010年移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)軔之初，可不是這么回事。

這個時候百度還在主打塞班系統(tǒng)，微信則還在內(nèi)部封測，而偏安江南的阿里在狂攬55.57億，營收暴增43.4%后，與亞馬遜一起拉響了電商的世界大戰(zhàn)。直到iphone 4猶如神兵天降，這些往昔的“小巨頭”們才猛地驚醒，忽如一夜春風(fēng)來，蘋果、安卓滿街開。

iphone4有多厲害？在那個諾基亞占統(tǒng)治地位的年代，iphone4上市第一年就收獲了全球手機利潤40%的驚人數(shù)據(jù)，而安卓系的HTC、摩托羅拉、三星瓜分了30.8%的利潤，以諾基亞為代表的塞班無論是利潤還是市場份額已顯頹勢。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)總是遵循著流量尾隨效應(yīng)，本質(zhì)上智能機的興起代表了新的流量入口的到來，而這個流量規(guī)模是比PC端還要令人興奮的。

硬件驅(qū)動軟件成為必然，2012年之前的商業(yè)邏輯成為不計成本的入口之爭，大致的模式可以歸結(jié)為：

底層流量——移動應(yīng)用——應(yīng)用市場——其他產(chǎn)品端。

即：底層流量集中到智能機后，在移動應(yīng)用的高頻使用中匯聚，進而收歸到應(yīng)用市場，再分發(fā)到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的支脈產(chǎn)品。其實這已經(jīng)初具“生態(tài)”的雛形。

因而，10年后，BAT為搶占新的流量入口，瘋狂砸錢做應(yīng)用市場。包括，當(dāng)時18.5億已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)最大并購的百度收購91，當(dāng)然，彼時百度已經(jīng)建立了自己的“移動事業(yè)群組”并把自己的“百度移動應(yīng)用”改名為“百度手機助手” （雖然現(xiàn)在仍然不溫不火，但當(dāng)時李彥宏非常看重這個項目）。

還有，與之對標(biāo)的360手機助手和騰訊應(yīng)用寶，前者推出了自己的“蒲公英創(chuàng)業(yè)計劃”并提出“50萬以下不分成”，后者則對“前三個月收入百萬內(nèi)的游戲應(yīng)用寶不參與分成”都彰顯著巨頭對“入口”的迫切控制。

除此之外，還有同時崛起的安智、豌豆莢、蘋果手機助手等中長尾應(yīng)用市場。

BAT對入口的打造，與之相對應(yīng)的“護城河”則更向是如今的“生態(tài)圈”概念，為了更好地收割入口流量，應(yīng)用市場只是一個媒介物，拋開13年下載“免流量”的“黑科技”成為他們的標(biāo)配不談，他們所期望構(gòu)建的“護城河”則是流量分發(fā)雛形的升級，大致上這個護城河由三部分組成：用戶、開發(fā)者、應(yīng)用市場，在此基礎(chǔ)上進而延展出用戶圈、開發(fā)者圈、應(yīng)用市場圈三圈融合的完整生態(tài)，這一生態(tài)模式也被之后無數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司效仿。

TO VC/PE的“生態(tài)圈”

如果說為了入口之爭而打造的護城河生態(tài)模式還有理有據(jù)，那么13年之后隨著互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮的到來，生態(tài)圈則成了創(chuàng)業(yè)公司的圈錢利器，“產(chǎn)品型公司值十億美金，平臺型公司值百億美金，生態(tài)型公司值千億美金！”成為VC/PE的一種流行說法。

某知名的圖片社交APP（不便透露名字），在拿到阿里A輪千萬融資后，本應(yīng)該做的是繼續(xù)打磨產(chǎn)品，深耕用戶運營，以此搭建未來的盈利模式并鞏固投資人信心，但實際上，與之相反，為了快速找到B輪（1年內(nèi)），創(chuàng)始人提出該APP要打造屬于自己的社交生態(tài)圈——APP核心用戶圈、插畫師圈、開發(fā)者圈（面向開發(fā)者公布SDK），三圈融合，互利共生，整體生態(tài)下產(chǎn)品估值至少1個億，可結(jié)果卻不盡美好。

另外一個很早做VR的產(chǎn)品也一樣，還剛拿到天使輪，就致力打造VR生態(tài)圈搭建VR生態(tài)帝國，他們更“務(wù)實”一些，跨時代地提出了五圈融合，即：VR手機、VR電視、VR電腦、VR社交、VR電商，五大板塊，估值10億美金。

但畢竟人人想當(dāng)樂視，可你卻不是賈躍亭。生態(tài)圈成為創(chuàng)業(yè)者給資本講故事的標(biāo)配，不仔細(xì)琢磨覺得這樣的生態(tài)圈確實非常有想象空間。不過，創(chuàng)業(yè)公司們所提的“生態(tài)圈”有非常致命的邏輯錯誤，即：缺乏基于產(chǎn)品本身的場景和可視化的商業(yè)路徑。

上述的例子和其他創(chuàng)業(yè)公司所提到的生態(tài)圈構(gòu)建中，在這兩塊是明顯不足的。樂視只是一個孤例，且可以看作是黑天鵝事件，賈躍亭每公布一個樂視生態(tài)板塊，股價就翻番這在BAT的發(fā)展過程中都是絕無僅有的。

在停牌前：

*在2015年的31個交易日中，樂視網(wǎng)出現(xiàn)7個漲停，昨日84.89元的收盤價較去年12月23日上漲近190%，樂視網(wǎng)最新市值則達到714億元，排在創(chuàng)業(yè)板之首。

期間樂視只是發(fā)布了手機和還處在概念階段的超級汽車。

所以，用生態(tài)圈對資本畫餅，目前只有樂視生態(tài)有效（但目前來看儼然也不是那么利好）。而創(chuàng)業(yè)公司則應(yīng)該好好思考一下自己產(chǎn)品的場景和可視化的商業(yè)路徑。

“生態(tài)圈”的實質(zhì)

其實就實體經(jīng)濟而言，“生態(tài)圈”的實質(zhì)應(yīng)該是企業(yè)的多元化戰(zhàn)略、行業(yè)的橫向整合，還有傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

它的表現(xiàn)形式應(yīng)該不僅限于講故事，而是企業(yè)通過并購實現(xiàn)跨領(lǐng)域和多元化的發(fā)展。數(shù)據(jù)顯示，在15年的并購交易目中，多元化戰(zhàn)略的案例突然由2014年的81起，飆升至2015年的299起，首次超越橫向整合成為最多的交易事項。與此同時，2015年上市披露的以多元化戰(zhàn)略為目的的交易金額高達5137.67億元，超過橫向整合和行業(yè)整合以及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的總和。

這從另外一個側(cè)面印證了一個道理，當(dāng)下“生態(tài)圈”的構(gòu)成，不只是業(yè)務(wù)板塊的簡單疊加，而更應(yīng)該是圍繞企業(yè)發(fā)展更為實質(zhì)性的目的。

而以大數(shù)據(jù)為核心，纏繞流量、內(nèi)容、商業(yè)三個板塊才是企業(yè)想要打造的生態(tài)圈的本質(zhì)。

正如阿里移動事業(yè)群總裁何小鵬所說：“成功的生態(tài)基本上都是把流量數(shù)據(jù)跟商業(yè)解決的非常好。能夠讓大量的內(nèi)容廠商、服務(wù)廠商、制造廠商能夠在這生態(tài)上能夠共贏。”

那么，未來呢？不反思自身，盲目追求融資和估值。創(chuàng)業(yè)者們真的離“偉大”的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只差一個生態(tài)圈？